CIRCULAR JURÍDICA No. 53

HERRAMIENTAS DE LAS EMPRESAS DE FAMILIA

SUÁREZ & ASOCIADOS CONSULTORÍA EMPRESARIAL (1) , ante las crecientes inquietudes de algunos de nuestros clientes relacionadas con las Empresas de Familia (EF), quiere darles a conocer brevemente las Herramientas con que éstas cuentan para armonizar las esferas de la Familia, la Propiedad y la Gestión en ellas involucradas, de conformidad con el apoyo que hemos venido prestando en estos temas a múltiples EF en países como Colombia, Ecuador, Venezuela y Perú, entre otros.

Las EF tienen, en razón de su naturaleza, aspectos que las benefician frente a otras, e igualmente se evidencian debilidades que deberán considerarse al momento de definir su futuro para armonizar las relaciones y los intereses, siendo fundamental para ello delimitar los espacios de cada entidad involucrada (empresa, familia y propiedad).

Para cumplir tal cometido, es necesario brindar a las EF una estructura que las haga más eficientes y las prepare para afrontar no sólo las dinámicas de la familia sino el desarrollo, consolidación y permanencia de la misma empresa.

En este marco, las EF cuentan con herramientas que identifican sus problemas intrínsecos y fortalecen sus características, permitiéndole perpetuarse en el tiempo con una correcta gestión que involucre los aspectos familiares y empresariales adecuadamente. Éstas se pueden presentar de la siguiente manera:

PROTOCOLO DE FAMILIA

Es una herramienta de vital importancia, pues en él se plasma la misión, visión y valores de la familia, la relación entre familiares y sus políticas respecto a la empresa, entre otros aspectos.

Se trata de un documento en el que los miembros de la familia se ponen de acuerdo sobre puntos clave (relacionados con la forma como se manejan las relaciones familiares al interior de la empresa) para buscar su continuidad. Tiene elementos contractuales y aspectos no jurídicos, de naturaleza ética y moral, determinando el empeño de quienes contratan para que todo marche de la mejor manera, dentro de los lineamientos que el Protocolo asigna. (2)

Éste instrumento reviste especial importancia en el desarrollo exitoso de la EF, toda vez que su utilidad se expresa en la prevención de las controversias y situaciones futuras, de manera que la familia se anticipe a la solución de los problemas propios de su naturaleza, o en su defecto, fije los lineamientos que le permitan lograr una solución al problema de manera negociada.

No existe una pauta que las EF puedan seguir para implementar en sus Protocolos reglas específicas; pero es claro que hay unos planteamientos generales que tienen en cuenta aspectos como lo que piensan los propietarios actuales o futuros de la empresa, lo que esperan de ella, los valores y cultura propios de la familia, el manejo de la EF, la posición sobre ingreso de terceros a ella (como propietarios o trabajadores), la transmisión generacional; y una serie de variables que ayudarán a establecer criterios (familiares, empresariales y de propiedad) para hacerlas viables, profesionales y competitivas.

CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO

La EF, dentro del nuevo modelo de gobierno corporativo, se replantea en las relaciones que sostiene con sus grupos de referencia, de manera que puedan participar en su dirección los asociados con sus grupos de interés. (3)

Esa fuerza cada vez más generalizada (plasmada en el gobierno corporativo) es una forma de asumir las relaciones responsablemente, que conlleva el posicionamiento de nuevas maneras de ver la estructura de la sociedad, por medio de mecanismos y normas de conducta específicas. (4)

En suma, se trata de ser y mostrarse limpio a la comunidad (esté o no interesada en la actividad de la EF, o le genere o no dividendos) forjando confianza el proceso de la compañía, repercutiendo en su propio beneficio.

LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

Para las empresas el punto cardinal en el que encuentran su eficaz desarrollo está en los órganos que la gobiernan; desde allí se proyectan, interna y externamente, al mundo en el que actúan y del cual derivan sus provechos. (5)

La diferencia entre los órganos de gobierno familiares y los empresariales puede verse así: los familiares están compuestos por la Asamblea Familiar y el Consejo de Familia, encargados de facilitar la comunicación y las relaciones entre los integrantes familiares, al tiempo que dan solución o, en su defecto, direccionan los problemas en los que no se haya previsto salidas por medio de los demás instrumentos de gobierno. Los órganos familiares, en suma, facilitan la comunicación entre los miembros de la familia, haciendo que los inconvenientes no perjudiquen la empresa como ente económico que es.

Por su parte, los órganos empresariales son la Asamblea General o Junta de Socios y, en algunos casos, la Junta Directiva, Junta Asesora o Couching (asesor empresarial externo), encargados de dirigir o asesorar a la empresa (según el caso) con una visión estrictamente empresarial, gestionando y administrándola con buenos criterios y facilitando el cumplimiento de los objetivos planteados: mantenerla productiva y en mejoramiento constante. (6)

LA SUCESIÓN

Es un tema reiterativo en la problemática de las EF. A partir de su clarificación se decide buena parte del futuro manejo de la misma y por ello hace parte de los retos que debe afrontar para trascender en el tiempo.

La sucesión contiene dos hechos: se trata de un suceso y un proceso. Es un suceso en la medida en que conlleva la transferencia formal del poder; es un proceso porque se deben cumplir una serie de etapas para hacerla efectiva (entre las más importantes la preparación del sucesor y el retiro del sucedido). (7)

Una de sus principales dificultades radica en que normalmente las EF adoptan un esquema en el cual, tanto la administración como la propiedad, permanecen radicados en quien la dirige, reportando serios inconvenientes que afectan grave y directamente la base de la EF. Por ello tal vez el factor más importante en el traspaso generacional es no perder la continuidad (8), porque el fin último de las previsiones en materia de planificación de la sucesión es la continuidad de la transmisión generacional y de la gestión empresarial: de ello depende que la EF se construya un camino estable y siga en él.

ESQUEMA DE PROTECCIÓN PATRIMONIAL Y JURÍDICA

Se debe prever la separación del patrimonio comercial y el familiar mediante variados esquemas de organización que aseguren que en un momento de crisis no quede vinculado al fracaso aquello que por su naturaleza no debe ser arriesgado: la estabilidad patrimonial de la familia.

Así, se establecen diferentes maneras de depositar la titularidad de los bienes empresariales en diferentes actores familiares (las posibilidades generales serían en cabeza del fundador, del fundador y su cónyuge, del fundador y/o cónyuge e hijos, de los hijos, de dos o más fundadores o de una persona jurídica); conllevando cada una de estas formas sus propias consecuencias. (9)

Existe otro evento adicional: el financiamiento, cuestión delicada en las EF donde se tocan aspectos como la gestión, el direccionamiento y la propiedad (en suma, el control), que ellas guardan celosamente (la mayoría prefieren cerrarse ante intervenciones externas a las familiares para no perderlo). (10)

En el campo de los aspectos jurídicos de las EF, hay que anotar que la adopción del esquema de estructura jurídica empresarial no puede ser ajeno a la organización integral que la familia pretende dar a sus relaciones personales, empresariales y familiares; su fin es armonizar lo económico con el esquema jurídico adecuado, sumado al modelo gerencial que se considera idóneo, al tipo de familia empresaria y sus especiales realidades de relaciones intrafamiliares, ponderando las diferentes alternativas de organización empresarial que la familia adopte para el manejo del negocio.

CONCLUSIÓN

El gran desafío de las EF está depositado en las estrategias que los empresarios familiares apliquen: las herramientas que la realidad de la propia EF haga necesarias, utilizando metodologías adecuadas y midiendo su impacto en el desempeño de sus propias organizaciones. De esta manera la EF podrá proyectarse consolidadamente a un mundo globalizado, con una cultura que apoya sus actividades, haciendo valer así su naturaleza y sus ventajas innatas, separando los distintos aspectos propios, pero conversando la unión que es lo que en definitiva las fortalece: para ello las herramientas que hemos expuesto, todas las cuales desarrollamos en nuestro proceso de Consultoría.

Esperamos que estas anotaciones hayan servido de ayuda para el proceso de su EF (11). Estaremos prestos a atender cualquier inquietud que surja de la presente,

Cordialmente,

SUÁREZ & ASOCIADOS
CONSULTORÍA EMPRESARIAL

1. Firma asesora y consultora de empresas nacionales y extranjeras en temas de Inversión Extranjera, Contratación Nacional, Derecho Corporativo, Procesos de Integración Empresarial, Alianzas Estratégicas, Gobierno Corporativo, Acuerdos de Reestructuración y Empresas de Familia.
2. Su adopción no es un mandato legal, ni en su formación ni en su contenido; claro que habrá que tener en cuenta los mandatos imperativos al elaborarlo (normas inmodificables que la misma ley establece).
3. El marco del gobierno corporativo es aplicable a la EF en la medida que se tenga en cuenta el asentamiento del modelo a la estructura social respectiva, “el carácter singular de cada sociedad y la conveniencia de que, como tal, no se vea privada de su soberanía para diseñar sus propias estructuras de gobierno en función a sus preferencias, de sus circunstancias y de sus características idiosincrásicas”.
4. La temática se ve referida a materias como: la Junta Directiva (separación de presidente de la empresa y presidente de la junta directiva; composición por miembros externos e independientes; información oportuna, clara y de calidad; nombramiento de los integrantes de la junta; objetiva remuneración; comités para coadyuvar a la junta en el ejercicio de sus funciones; etc.); asociados e inversionistas; responsabilidad y auditoría; personal de la sociedad; conflictos de interés; administración y resolución de controversias; riesgos; grupos de interés y lresponsabilidad social. Informe Olivencia. Aparte 12.1.
5. Este tema marca la continuación del Código de Buen Gobierno, profundizando en algunos de sus aspectos en la medida en que aquél se refiere a las conductas que debe observar la empresa, especialmente relativas a la organización, funcionamiento y comportamiento de los órganos de gobierno.
6. El papel de la Junta Directiva ocupa una especial posición en la transformación que está experimentando el gobierno de las empresas: les cabe la responsabilidad y la oportunidad de hacer un decisivo aporte al direccionamiento de la compañía; por ello en los tiempos actuales no pueden ser pensadas como instituciones rígidas o ceremoniales, sino como órganos activos, eficientes, eficaces, y otorgantes de valor agregado a la compañía.
7. No es una situación simple, pues en ella se entrelazan sucesos vitales para las personas involucradas en la EF (tengan o no la calidad del núcleo), de las relaciones familiares y de factores propios de la empresa como tal, específicamente su direccionamiento y futuro próximo.
8. Porque ésta determina “quién debe administrar la empresa familiar durante su transmisión, cuál es el contenido y cuáles son los límites de las facultades de este administrador, los efectos de la administración con o sin nombramiento, el régimen de las decisiones (por mayoría o unanimidad) cuando afectan esencialmente a la subsistencia de la empresa, la posibilidad de pactar para modificar las mayorías, etc. (...)” Fernández Gimeno, José Pascual. Problemas de transmisión de la empresa familiar. Valencia: Universidad de Valencia, 1999.
9. De manera complementaria, se pueden encontrar figuras jurídicas que ayudan a la EF a asegurar el patrimonio comercial y el personal de sus miembros como el testamento, el contrato de fiducia mercantil, las fundaciones de interés privado y la forma en que se manejan las participaciones sociales.
10. Los presupuestos que las EF tienen para generar sus recursos se pueden resumir así: recursos que generan por sí mismas, inyección de capital de los propietarios, endeudamiento con personas ajenas a la empresa o a la familia, venta de partes de la compañía, ampliación del círculo de accionistas (pero sin cotizar en bolsa) y sacar la empresa a cotizar en bolsa, cada una con sus propias consecuencias.
11. Para mayor información sobre el tema, les invitamos a consultar el libro “La Empresa Familiar, Estrategias y Herramientas para su sostenibilidad y crecimiento” escrito por Humberto Serna Gómez y Edgar Suárez Ortiz, publicado por la Editorial Temis en el año 2005.
12. Abogado, M.A. de la Universidad de Stanford. De. D. en Planeación y Política Social de la Universidad de Harvard. Profesor Titular de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes. Asesor Empresarial en Colombia, Ecuador, Perú, Centro América, Venezuela y Estados Unidos en temas de Planeación Estratégica, Gestión del cambio, Gerencia del Servicio, Indices de gestión Corporate Governance y Empresas de Familia.
13. Abogado Socio-economista de la Pontificia Universidad Javeriana, con especialización en Derecho Comercial y Laboral de la misma Universidad. Diplomado en Negociación Profesional CESA, Postgrado en Contratación Internacional - Universidad Castilla La Mancha, Profesor Derecho Empresarial.. Consultor en temas de Derecho Corporativo, Inversión Extranjera, Propiedad Industrial, Corporate Governance, Acuerdos de Recuperación y Empresas de Familia.
14. Abogada Investigadora en Empresas de Familia y Gobierno Corporativo.