La paradoja del privilegio y la búsqueda del sentido en empresas familiares

Carlos creció viendo a su padre construir una empresa desde cero. A los 35 años, cuando tomó las riendas del negocio familiar, se sentía preparado pero inquieto. A pesar de tener una posición envidiable, experimentaba un vacío inexplicable. “Tengo todo lo que debería hacerme feliz, pero no me siento realizado”, confesó durante una sesión de coaching.

Esta historia no es única: representa un patrón recurrente en las segundas generaciones de empresas familiares, donde el privilegio y la oportunidad pueden transformarse, paradójicamente, en obstáculos para la felicidad y realización personal.

Detrás de la fachada de éxito de muchas empresas familiares se esconden realidades incómodas raramente discutidas en público. Fundadores que observan con frustración cómo sus hijos no demuestran la misma hambre de éxito ni reconocen el valor de lo que reciben. “Construí todo esto desde nada, trabajando 16 horas diarias, y ahora mi hijo llega tarde a las reuniones y espera que todo se le entregue en bandeja de plata”, comenta con amargura Roberto, fundador de una cadena de distribución con 30 años en el mercado.

Esta dinámica se extiende al ámbito organizacional, donde la llegada de herederos a posiciones directivas, sin las competencias necesarias, genera tensiones palpables. Empleados con décadas de experiencia y formación se ven subordinados a jóvenes que, más allá del apellido, carecen de las habilidades para liderar. Esta realidad, además de afectar el clima laboral, erosiona la credibilidad de la empresa frente a clientes, proveedores y otros grupos de interés que perciben el nepotismo en acción.

En la intimidad familiar, muchos fundadores enfrentan una crisis personal profunda, cuestionándose dónde fallaron en la educación de sus hijos. “Quizás les di demasiado, les facilité todo, tanto que les quité el hambre de conquistar sus propios logros”, reflexiona María, quien cedió la presidencia de su empresa textil a su hijo mayor hace cinco años, con resultados decepcionantes. Esta culpa se entrelaza con la frustración de ver cómo el trabajo de toda una vida podría diluirse en manos de sucesores no preparados.

En nuestra experiencia acompañando empresas familiares en sus proceso de transición generacional, vemos necesario considerar que esas tradicionales estadísticas que indican que sólo el 30% logra una transición exitosa a la segunda generación, y apenas el 12% alcanza la tercera, tienen tras de sí una realidad compleja que va más allá de aspectos financieros o estratégicos: el desafío emocional y psicológico que enfrentan las familias empresarias, tanto desde la perspectiva de los fundadores como de los sucesores.

Propósito de este blog

Este blog busca explorar la paradoja del privilegio en empresas familiares desde múltiples dimensiones: examinando tanto la perspectiva de los fundadores como profundizando en las vivencias y estrategias específicas para los sucesores. Abordaremos la importancia crucial de la comunicación intergeneracional como pilar de la transición exitosa y exploraremos el rol de los órganos de gobierno familiar como herramienta estructural para gestionar estos complejos desafíos. Buscamos proporcionar un mapa de navegación práctico para transformar potenciales obstáculos en oportunidades de crecimiento para todas las generaciones involucradas.

El desafío dual: padres e hijos ante el espejo

La perspectiva de los fundadores

Los fundadores de empresas familiares han recorrido un camino de sacrificios, aprendizajes dolorosos y perseverancia. Como señala el Dr. Manfred Kets de Vries, reconocido experto en psicología del liderazgo: “Los emprendedores que construyeron sus imperios desde cero a menudo tienen una relación compleja con el sufrimiento que experimentaron. Quieren proteger a sus hijos de las mismas dificultades, sin darse cuenta de que esas experiencias fueron fundamentales para su propio desarrollo”[1].

Esta tendencia protectora, aunque bien intencionada, puede crear un entorno que dificulta el desarrollo de la resiliencia en la siguiente generación. Los padres empresarios se encuentran en una disyuntiva: desean el éxito para sus hijos, pero inconscientemente pueden estar privándoles de las experiencias formativas que forjaron su propio carácter[2].

La perspectiva de los sucesores

Por otro lado, los hijos de empresarios exitosos enfrentan sus propios desafíos únicos. Lejos de la imagen simplista del “heredero mimado”, muchos experimentan:

-Presión por estar a la altura del legado familiar. Desde temprana edad, estos sucesores viven bajo la sombra de expectativas extraordinarias. Además de mantener lo construido, deben también expandirlo, innovar y adaptarse a nuevos tiempos. Esta presión constante puede manifestarse en niveles elevados de estrés, ansiedad y miedo al fracaso. Muchos sienten que cualquier tropiezo no sólo afecta su carrera personal, sino que podría interpretarse como una decepción para toda la familia y las generaciones anteriores que construyeron el negocio con tanto esfuerzo.

-Dificultad para establecer su propia identidad profesional. Los sucesores suelen luchar por encontrar el delicado equilibrio entre honrar las tradiciones familiares y desarrollar su propia visión. Se encuentran constantemente cuestionando si deben seguir exactamente los pasos de sus predecesores o si tienen “permiso” para implementar cambios significativos. Esta dualidad genera una tensión interna: ¿cómo innovar sin parecer desagradecido? ¿Cómo preservar lo valioso del pasado mientras se adaptan a un futuro cambiante? La búsqueda de esta voz propia dentro del contexto familiar puede convertirse en un viaje de décadas.

-Dudas sobre si sus logros son propios o producto del apellido familiar. El fantasma del privilegio acecha constantemente. Cada ascenso, cada reconocimiento, cada logro viene acompañado de una pregunta silenciosa pero persistente: “¿lo merezco realmente, o es sólo por mi apellido?”. Esta duda puede manifestarse en dos extremos igualmente problemáticos: algunos trabajan excesivamente para “demostrar” su valía, arriesgando su bienestar personal, mientras otros pueden rendirse ante la idea de que nunca serán juzgados por sus propios méritos, llevándolos a un conformismo contraproducente.

-El síndrome del impostor al ocupar posiciones de responsabilidad. Al asumir cargos directivos a edades relativamente tempranas, muchos sucesores experimentan una profunda inseguridad. Se encuentran liderando equipos con miembros que frecuentemente tienen más experiencia y conocimientos técnicos que ellos mismos. La sensación de “estar fingiendo” o de “no merecer ese puesto” puede socavar su autoridad y confianza. Esta inseguridad se intensifica cuando empleados veteranos hacen comparaciones, explícitas o implícitas, con la gestión anterior.

-Conflictos de lealtad entre familia y empresa. Los sucesores frecuentemente se encuentran atrapados entre las necesidades del negocio y las dinámicas familiares. Decisiones que serían puramente estratégicas en cualquier otra empresa adquieren dimensiones emocionales complejas cuando afectan a tíos, primos o hermanos. La línea entre “jefe” y “familiar” se desdibuja constantemente, creando situaciones donde cualquier decisión puede interpretarse como una traición a alguna de estas identidades.

-La carga emocional de preservar un legado. A diferencia de ejecutivos en otras empresas, los sucesores familiares no sólo gestionan activos financieros sino también emocionales. El negocio representa una fuente de ingresos y especialmente la historia familiar, los valores, y frecuentemente el propósito vital de sus fundadores. El miedo a ser “quien arruinó lo que construyó el abuelo” puede paralizar la toma de decisiones o llevar a preservar estructuras y procesos obsoletos por su valor sentimental más que por su eficacia empresarial.

La trampa involuntaria: el efecto paradójico de la protección excesiva

Cuando los padres empresarios, con la mejor intención, protegen a sus hijos de toda adversidad, inadvertidamente pueden estar creando lo que los psicólogos denominan “incompetencia aprendida”. El Dr. Martin Seligman ha demostrado en numerosos estudios que “la capacidad para enfrentar y superar obstáculos es fundamental para desarrollar un sentido de autoeficacia y, por ende, para la felicidad duradera” [3].

Esta observación está en línea con la investigación del psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, quien afirma que “el estado óptimo de experiencia interna es aquel en el que hay orden en la conciencia, lo cual ocurre cuando la energía psíquica se utiliza para obtener metas realistas que coinciden con nuestras habilidades”[4]. En otras palabras, la felicidad genuina surge cuando enfrentamos desafíos proporcionales a nuestras capacidades, no cuando se nos elimina todo obstáculo.

En el contexto empresarial familiar, esto se traduce en un fenómeno donde:

• Los padres, queriendo evitar sufrimiento a sus hijos, eliminan obstáculos y facilitan su camino.

• Los hijos, privados de experiencias de superación, no desarrollan confianza en sus propias capacidades.

• Al asumir responsabilidades en la empresa, experimentan insatisfacción e inseguridad.

• Se genera un ciclo de dependencia emocional y profesional que afecta tanto al individuo como a la organización.

Signos de alerta: ¿está tu familia empresaria cayendo en esta trampa?

Existen indicadores que pueden ayudar a identificar si tu familia empresaria está desarrollando dinámicas contraproducentes:

• Trayectorias profesionales “express”: cuando los hijos ascienden rápidamente a posiciones directivas sin experiencia previa significativa.

• Ausencia de experiencia externa: cuando los sucesores nunca han trabajado fuera del entorno familiar ni han tenido que demostrar su valía en otros contextos.

• Protección excesiva ante el fracaso: cuando los errores de los sucesores son sistemáticamente minimizados o encubiertos.

• Desconexión con la historia de esfuerzo: cuando los hijos desconocen o no valoran las dificultades que atravesaron los fundadores.

• Resistencia a la crítica constructiva: cuando existe una cultura donde nadie cuestiona las decisiones o acciones de los miembros de la familia.

El camino hacia adelante: estrategias para romper el ciclo

Para la generación fundadora:

-Compartir la historia completa: es decir, compartir los éxitos, los fracasos y las lecciones aprendidas. Como señala el Dr. Dennis Jaffe, investigador de empresas familiares centenarias: “Las familias empresarias resilientes mantienen viva su historia, incluidas las dificultades y cómo fueron superadas”[5].

-Establecer expectativas claras: definir criterios objetivos para la incorporación y promoción dentro de la empresa, incluyendo formación y experiencia externa.

-Permitir el fracaso constructivo: crear espacios seguros donde los sucesores puedan asumir riesgos, equivocarse y aprender de las consecuencias.

-Modelar el aprendizaje continuo: demostrar que incluso los líderes experimentados siguen aprendiendo y adaptándose.

Para los sucesores:

-Buscar experiencias formativas: trabajar en otras organizaciones antes de incorporarse al negocio familiar puede proporcionar perspectiva y confianza.

-Desarrollar competencias distintivas: identificar y cultivar habilidades que aporten valor único a la empresa familiar.

-Abrazar la vulnerabilidad: reconocer las inseguridades propias del rol y buscar mentores externos que puedan ofrecer orientación imparcial.

-Construir una identidad profesional propia: definir áreas donde crear un legado personal dentro del marco familiar.

Según un estudio longitudinal de la Universidad de St. Gallen sobre empresas familiares multigeneracionales, “los sucesores que experimentaron desafíos significativos y desarrollaron resiliencia mostraron mayor capacidad de innovación y adaptación ante crisis empresariales”, lo que refuerza la importancia de estas estrategias[6].

 

Casos de éxito: aprendiendo de quienes lo lograron

La familia Mulliez, propietaria de gigantes como Decathlon y Leroy Merlin, implementa un sistema donde cada sucesor debe demostrar su capacidad emprendedora creando un negocio propio antes de poder ocupar posiciones directivas en las empresas familiares existentes.

En Latinoamérica, grupos como Carvajal han establecido protocolos claros que requieren que los miembros de la familia trabajen un mínimo de cinco años en otras compañías antes de poder incorporarse al negocio familiar, garantizando así que desarrollen competencias y confianza en entornos donde su apellido no les abre puertas.

Estos ejemplos ilustran cómo es posible equilibrar la oportunidad que representa una empresa familiar con el desarrollo personal necesario para la satisfacción y la eficacia profesional.

Hacia una felicidad auténtica en el contexto familiar empresarial

El verdadero privilegio en una empresa familiar no debería ser la ausencia de obstáculos, sino la oportunidad de enfrentar desafíos significativos con una red de apoyo sólida.

Los sucesores que logran encontrar realización genuina en el negocio familiar son aquellos que, paradójicamente, han tenido la libertad de desarrollar su propia identidad profesional, enfrentar adversidades formativas y contribuir desde sus fortalezas únicas al legado familiar.

La felicidad auténtica no proviene de heredar un imperio sin esfuerzo, sino de sentir que se ha ganado el derecho de liderarlo a través del crecimiento personal y profesional. Este delicado equilibrio requiere tanto de la sabiduría de los fundadores para soltar gradualmente el control como del coraje de los sucesores para asumir la responsabilidad de su propio desarrollo.

En última instancia, las empresas familiares más resilientes son aquellas que reconocen que su mayor activo no son sus balances financieros, sino la capacidad de cada nueva generación para reinventar el negocio mientras preserva los valores fundamentales que lo sustentan.

Partiendo de esta reflexión sobre la resiliencia en empresas familiares, es fundamental comprender que el éxito sostenible de estas organizaciones depende de un delicado balance entre innovación y tradición.

El legado como plataforma, no como jaula

Las empresas familiares más exitosas entienden que el verdadero privilegio no es heredar un negocio consolidado, sino tener la oportunidad de transformarlo mientras se honra su esencia. Como demuestran casos como el de la familia Mulliez ya comentado, establecer sistemas donde los sucesores deben demostrar su capacidad emprendedora antes de ocupar posiciones directivas permite cultivar tanto la innovación como el respeto por el legado familiar.

De la protección a la preparación

El cambio de paradigma necesario implica dejar de proteger excesivamente a los sucesores para comenzar a prepararlos adecuadamente. Como señala el Dr. Martin Seligman, “la capacidad para enfrentar y superar obstáculos es fundamental para desarrollar un sentido de autoeficacia y, por ende, para la felicidad duradera”[7]. Este principio aplica perfectamente al contexto empresarial familiar, donde la felicidad auténtica no surge de la ausencia de desafíos, sino de la capacidad para superarlos con sentido y propósito.

Reconfigurando el privilegio como responsabilidad

Reconfigurar la comprensión del privilegio en las familias empresarias puede transformar lo que parece una trampa de expectativas en una plataforma para el crecimiento personal y organizacional.

El verdadero éxito intergeneracional

Las estadísticas sobre transiciones generacionales en empresas familiares reflejan desafíos que van más allá de aspectos financieros o estratégicos, abarcando dimensiones emocionales y psicológicas profundas. Por ello, el éxito intergeneracional no debería medirse únicamente en términos de continuidad empresarial, sino también en la capacidad de cada generación para encontrar propósito y satisfacción en su rol.

Tarea para la casa.

Si te identificas con alguno de los desafíos mencionados en este artículo, te invitamos a:

• Iniciar una conversación honesta en tu familia empresaria sobre las expectativas y oportunidades de desarrollo.

• Evaluar objetivamente los procesos de incorporación y desarrollo de la siguiente generación.

• Considerar programas especializados que abordan la dimensión emocional y psicológica de la sucesión empresarial.

Hacia un futuro con propósito

En conclusión, el desafío para las familias empresarias no es simplemente preservar un negocio, sino nutrir el espíritu emprendedor y la búsqueda de propósito en cada nueva generación. Solo así el privilegio se transforma en compromiso, y la herencia en inspiración para crear valor tanto para la familia como para la sociedad.

La verdadera herencia en una empresa familiar trasciende los activos tangibles para centrarse en la transmisión de valores, la creación de oportunidades de crecimiento significativo y la satisfacción en el camino profesional, sea dentro o fuera de la empresa familiar. Como afirma Viktor Frankl: “La búsqueda del sentido en la vida es la motivación primaria del ser humano”. Ayudar a los sucesores a encontrar ese sentido, dentro o fuera de la empresa familiar, constituye quizás el legado más valioso que un empresario puede dejar.

¿Estás listo para transformar el privilegio en propósito? Conversemos.

[1] Kets de Vries, M. (2023). "The Psychology of Family Business Dynamics: Understanding Entrepreneurial Legacy". Harvard Business Review Press.

[2] Pendergast, J. (2022). "Next Generation Challenges in Family Enterprise: Identity Formation and Psychological Wellbeing". Family Business Review, 35(2), 178-196.

[3] Seligman, M. (2018). "La auténtica felicidad: Usando la nueva Psicología Positiva para alcanzar tu potencial". Ediciones B.

[4] Csikszentmihalyi, M. (2020). "Flow: The Psychology of Optimal Experience". Harper Perennial Modern Classics.

[5] Jaffe, D. (2021). "Cross-Generations: How the World's Most Successful Family Businesses Develop Resilient Next Generation Leaders". Palgrave Macmillan.

[6] Zellweger, T., & Sieger, P. (2023). "Succession Resilience in Family Firms: A Longitudinal Study". Universidad de St. Gallen, Center for Family Business, Research Paper Series No. 2023-04.

[7] Seligman, M. (2018). "La auténtica felicidad: Usando la nueva Psicología Positiva para alcanzar tu potencial". Ediciones B.