De herederos a sucesores

María Piedad López VergaraProfesora Inalde Business School Heredar una empresa familiar es un hecho jurídico. Ser sucesor es una responsabilidad que exige preparación, acuerdos y visión de largo plazo. Según estudios del Inalde Family Business Center, en América Latina esta diferencia será determinante para la continuidad de muchas empresas en segunda y tercera generación, ya que, según referentes internacionales, la regla del “30-13-3” caracteriza la perdurabilidad de las empresas familiares: 30% pasan a segunda generación, 13% a tercera generación y 3% a una cuarta generación.

Las empresas familiares latinoamericanas viven una transformación silenciosa pero profunda: el tránsito generacional obliga a replantear la sucesión, porque los hijos no necesariamente comparten el proyecto de vida de sus padres.

Para muchos fundadores, construir la empresa fue su proyecto de vida: emprender, asumir riesgos y convertirla en patrimonio fue parte de su identidad. Las nuevas generaciones tienen otras aspiraciones y algunas sí quieren seguir vinculadas al negocio, pero no desde la gestión. Esto no refleja falta de compromiso, sino una manera distinta de entender el proyecto de vida.

No es lo mismo ser heredero que ser sucesor. Un heredero es quien recibe una propiedad, unos bienes o un legado. En Colombia, como en buena parte de América Latina, la propiedad se hereda sin requerir formación empresarial ni preparación en gobierno; la transmisión ocurre por ley.

Pero recibir una participación no significa estar preparado para dirigirla: ser sucesor implica asumir una responsabilidad. Si participa en la gestión, necesita capacidades directivas; si no, necesita formación para ejercer su papel como propietario en los órganos de gobierno. Por eso no todos deben ser gerentes: puede haber excelentes sucesores que nunca ocupen un cargo ejecutivo, sino que contribuyan desde la junta directiva o la asamblea de accionistas, siempre que comprendan y sepan ejercer ese papel.

La sucesión también exige cohesión familiar y acuerdos, porque conviven intereses distintos: crecimiento frente a rentabilidad, liderazgo frente a ser solo accionista. Estas diferencias son naturales; el problema surge cuando la familia no tiene espacios para conversarlas. Preparar sucesores es también preparar a la familia para gobernar su patrimonio.

Hay además una dimensión que suele olvidarse: el legado. El patrimonio familiar no son solo empresas, acciones o inmuebles; también valores, conocimientos, relaciones y reputación. Por eso la verdadera sucesión no debería preguntarse únicamente “¿quién recibirá las acciones?”, sino también “¿quién está preparado para continuar construyendo el legado?”. Suceder no es conservar intacto lo heredado, sino comprenderlo, valorarlo y transformarlo.

El reto de las empresas familiares latinoamericanas no es que todos los hijos trabajen en la empresa, ni que repitan el proyecto de vida de sus padres, sino que, cualquiera sea su camino, asuman el papel que les corresponda en el sistema familiar y empresarial. Unos serán sucesores en la gestión; otros, desde el gobierno; otros, como propietarios responsables, y todos pueden contribuir al legado si se preparan.

En última instancia, la continuidad no dependerá de quién herede el patrimonio, sino de quién esté preparado para convertir esa herencia en un legado que siga construyéndose en las generaciones futuras. Fuente: LA REPÚBLICA https://www.larepublica.co/analisis/maria-piedad-lopez-vergara-3156022/de-herederos-a-sucesores-4487387