En el sorprendente universo de las empresas familiares hemos detectado un fenómeno intrigante, que va desde la resignación por su existencia, como derecho de sangre; la aceptación inconsciente de su inamovilidad; la incomodidad por sus efectos y la dificultad de afrontarlo. Nos referimos a la ausencia del título de "hijo de socios" en los organigramas.
Este aparente vacío nos invita a reflexionar sobre cómo tal derecho a un cargo, en razón al nacimiento en una familia empresaria, influye en la toma de decisiones y la dinámica interna de la empresa, su gobierno corporativo y las relaciones familiares. Acompáñanos en este viaje de desmitificación, donde exploraremos cómo, después de más de tres décadas de experiencia en consultoría, este enfoque ha demostrado ser clave para el éxito sostenible de las empresas familiares.
En el entramado empresarial familiar, ¿qué sucede cuando no hay un título específico para los hijos de los dueños? ¿Se tiene derecho a un cargo dentro de la empresa? ¿Puede exigirse a la familia cumplir con requisitos o esto va contra la armonía familiar? ¿Cómo influye esta omisión en la dinámica de los sistemas que la componen? A lo largo de los años hemos observado que esta peculiaridad, su discusión y manejo, en un proceso de concertación, ya sea dentro de una transición generacional, en la construcción del protocolo de familia o en la concertación de reglas sobre gobierno corporativo, es fundamental asumir la consideración, discusión y definición de los siguientes aspectos:
1. ¿Qué pasa cuando no hay un cargo específico para los hijos de los dueños?
2. ¿Qué desafíos y oportunidades en la toma de decisiones surgen por tal situación?
3. ¿Cómo cambia la dinámica familiar sin este título?
4. ¿Debería darse la oportunidad de un cargo, como si fuera un tercero; es decir, por roles
basados en competencias?
5. ¿Es posible influir sin asumir responsabilidades?
6. ¿Es necesario integrar a la familia en la estrategia empresarial?
Las respuestas y acuerdos finales que suelen surgir nos enseñan que en el complejo entramado de las empresas familiares, la ausencia del título "hijo de socio" y su correspondiente carencia de familiar en ejercicio, no implica falta de influencia, desapego o traición a las lealtades familiares. Todo lo contrario, se abre paso un enfoque más transparente y basado en competencias, que facilita la delimitación de roles, contribuyendo a la profesionalización y al éxito sostenible de la empresa.
No estamos hablando de negar o limitar la participación de la familia en la empresa, sino de potenciarla de manera efectiva, alejándonos de la idea tradicional de un "hijo de socio" omnipresente y dando paso a que cada miembro pueda aportar desde los roles que considere adecuados, según sus habilidades particulares o plan de vida.
Esto significa hacer espacio para la claridad, pues al observar los organigramas, notamos que la simplificación de roles permite una toma de decisiones más ágil y eficiente, eliminando el ruido y enfocándonos en la esencia de la colaboración familiar.
Dentro de este escenario simplificado, algunas familias adoptan la regla de los tres ceros:
• Cero cargos específicos para "hijos de socios" por su condición de tal.
• Cero barreras para el diálogo abierto dentro de la empresa.
• Cero conflictos innecesarios.
Aprender cómo estas cifras convergen es esencial para comprender el nuevo enfoque en la toma de decisiones, clave en especificar roles basados en habilidades y competencias, alejándonos de títulos que pueden generar malentendidos y enfocándonos en la contribución tangible de cada miembro familiar al crecimiento y éxito de la empresas. Decir algo diferente implica reconocer que el valor no está en el título, sino en la contribución efectiva, dada por la redefinición de las reglas del juego y la creación de un entorno más colaborativo y eficiente.
Por ello, ese rol complejo de definir en una compañía de origen familiar, conocido como el de "hijo de socio", que tradicionalmente se asumía que por su condición debían acceder a cargos directivos, ha ido cambiando, dado que se lo puede ver como beneficiado o poco calificado para el puesto, generando resquemores entre otros empleados que deben competir por méritos.
En este contexto muchas empresas familiares han optado por no darles puestos gerenciales de forma automática, pero sí les brindan la oportunidad de desarrollarse en la empresa, debiendo para ello recorrer el mismo camino que cualquier otro empleado.
Esto implica realizar pasantías en distintas áreas, trabajar en diferentes departamentos, capacitarse constantemente y demostrar aptitudes de liderazgo (incluso desde este escenario de vinculación temprana, se construyen las bases del vínculo con la empresa de la familia). Recién luego de años de experiencia y si sus jefes así lo avalan, podrían aspirar a cargos de mayor responsabilidad.
En nuestra experiencia, esta perspectiva ha impactado positivamente en la toma de decisiones para cualquier cargo ocupado por miembros de la familia dentro de la empresa. Al definir con claridad las habilidades, conocimientos y aptitudes requeridos para cada posición, se asegura que quienes ocupen puestos clave aporten valor en las áreas más estratégicas en función de su mérito y capacidad.
Esto permite abordar los desafíos del negocio con una mirada experta y objetiva, considerando todas las variables relevantes para la compañía. Además, el enfoque por competencias promueve una cultura de meritocracia y profesionalismo, disminuyendo los riesgos de que factores personales o de parentesco pesen más que la capacitación a la hora de elegir a los líderes.
Gracias a este cambio en la dinámica de la organización, se toman decisiones más informadas que impulsan el crecimiento sostenido de la empresa familiar.
¿Cómo se ve el organigrama de tu empresa familiar? Comparte tus experiencias y reflexiones. Estamos aquí para explorar juntos.
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