Lo que las juntas directivas no quieren ver: por qué medir el impacto negativo es la nueva tarea estratégica

Las empresas suelen comunicar solo lo positivo y es un error que puede resultar costoso en el largo plazo. Medir el impacto positivo construye la narrativa. Medir el impacto negativo construye la empresa.

Medir lo bueno es fácil. Medir lo que hacemos mal, y actuar sobre sobre esto, es lo que separa a las empresas que perduran de las que terminan en titulares escandalosos.

En la última década, el discurso ESG (ambiental, social y de gobierno corporativo) se convirtió en parte del vocabulario obligatorio de cualquier informe anual en Colombia. Las empresas reportan toneladas de CO₂ evitadas, horas de voluntariado, programas de equidad de género y proyectos comunitarios. Todo eso suma. Pero en las salas de junta hay una pregunta incómoda que pocos quieren formular en voz alta: ¿estamos midiendo, con la misma rigurosidad, el impacto negativo que generamos?

La respuesta honesta, en la mayoría de los casos, es no. Y eso, mucha más allá de un asunto reputacional, se está convirtiendo en uno de los riesgos no financieros más subestimados del país.

El sesgo de la buena noticia

La mayoría de los reportes de sostenibilidad están construidos sobre métricas positivas: lo que la empresa hizo bien, lo que aportó, lo que mejoró frente al año anterior. Es comprensible. La narrativa corporativa premia el avance. Pero la literatura académica reciente sobre liderazgo y gobierno corporativo muestra que ese sesgo es peligroso. Estudios publicados en The Leadership Quarterly documentan estudios de investigadores de Standford, la Univeresidad de California y la Universidad de Lyon , que cuando los CEO con perfiles narcisistas o sobreconfiados operan bajo juntas débiles, la probabilidad de litigios y sanciones aumenta sustancialmente (O’Reilly, Doerr y Chatman, 2018; Vitanova, 2021). El problema no es la ambición; es la ceguera frente a los costos que esa ambición puede generar.

En Colombia y en América Latina, los ejemplos abundan. El derrame de cerca de 1857 toneladas de carbón al mar en la bahía de Santa Marta en 2013 le costó al Grupo Drummond una multa de 6965 millones de pesos, está ha sido la sanción ambiental más alta impuesta en Colombia hasta ese momento más una obligación de trabajo comunitario y limpieza que, según el propio Ministerio de Ambiente, podía multiplicar por diez el valor de la sanción inicial.

Más de una década después, en diciembre de 2025, la ANLA sancionó a Hidroituango con 753 millones de pesos por presuntos daños ambientales asociados a su operación, una decisión que EPM anunció impugnar pero que reabrió el debate sobre la viabilidad ambiental de los megaproyectos. Y el contexto cambió: con la Ley 2387 de 2024, las multas ambientales máximas en Colombia pasaron de aproximadamente 1,6 millones de dólares a cerca de 32,5 millones (veinte veces más) Ninguno de esos costos aparecía con suficiente claridad en los reportes ESG previos. Todos eran, sin embargo, medibles.

La presión no viene solo del medio ambiente. En abril de 2025, la fiscalía alemana multó con 25 millones de euros a DWS, el brazo de gestión de activos de Deutsche Bank, por haber exagerado sus credenciales ESG ante los inversionistas. La empresa se vendía como líder en sostenibilidad; las investigaciones encontraron que la realidad operativa no respaldaba esas afirmaciones. Ese mismo año, Shein, el gigante del fast fashion, acumuló sanciones por publicidad ambiental engañosa: 40 millones de euros en Francia y un millón adicional en Italia por promocionar como sostenible su colección “evoluSHEIN by design” sin evidencia que lo respaldara. Son una de las mayores sanciones por greenwashing en sus respectivos sectores, y la lección para cualquier junta directiva es directa: hoy se sanciona no solo por causar daño, sino por exagerar el bien y minimizar el mal. La distancia entre el discurso y la operación se volvió, ella misma, un riesgo material.

Por qué importa para la junta directiva

Medir el impacto negativo no es un ejercicio de autoflagelación corporativa. Es gestión de riesgo. Y es, sobre todo, un deber fiduciario. La investigación de Foss et al. (2022) y Zattoni et al. (2023) muestra que las juntas con roles de monitoreo claramente diferenciados de los roles asesores generan mejores reportes financieros y mitigan con mayor velocidad los daños cuando ocurren. En otras palabras: una junta que sabe medir lo que duele, responde mejor cuando duele.

Los riesgos asociados a no medir son tres, y todos terminan en el P&G (estado de resultados):

• Riesgo legal y regulatorio. La Superintendencia Financiera de Colombia, la ANLA (Autoridad Nacional de Licencias Ambientales) y, cada vez más, los reguladores europeos, por medio de la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD por sus siglas en inglés) que afecta a exportadores colombianos, y empresas europeas, están exigiendo divulgación de impactos adversos. Lo que no se mide hoy se convierte en pasivo contingente mañana.
  

• Riesgo reputacional. Banks et al. (2021) demuestran que la confianza de los diferentes grupos que tienen algo en juego, o se interesan en la empresa, se erosiona más rápido por inconsistencias entre lo que la empresa dice y lo que hace, que por los hechos negativos en sí mismos. Reportar solo lo bueno es una forma de inconsistencia.
  

• Riesgo financiero. El costo de capital responde a la percepción de riesgo. Empresas con divulgación opaca de impactos negativos enfrentan primas más altas, sobre todo cuando emiten deuda en mercados internacionales. Básicamente, la falta de transparencia u opacidad cuesta puntos básicos.
  

Una guía práctica para juntas directivas

Pasar del discurso a la práctica exige decisiones concretas en la sala de junta. Cinco recomendaciones, basadas en evidencia y en la experiencia regional:

1. Pida un mapa de impacto negativo, no solo de impacto positivo. Solicite a la administración un inventario de los diez principales impactos adversos que la empresa pudo haber generado en el último año, con cuantificación monetaria cuando sea posible. Si la administración responde que no hay, esa es la primera bandera roja.
   

2. Separe el rol de monitoreo del rol asesor. Zalata et al. (2019) muestran que las juntas que mezclan ambas funciones reducen su capacidad de detectar oportunismo gerencial. El comité de auditoría y riesgos debe tener una agenda explícita de impactos negativos, no solo de cumplimiento contable.
   

3. Vincule la compensación variable a métricas de impacto adverso. La mayoría de los esquemas de bonos premia EBITDA y crecimiento. Pocos penalizan eventos ESG negativos. Esa asimetría es, en sí misma, un incentivo perverso.
   

4. Adopte un diseño causal, no solo descriptivo. Sieweke y Santoni (2020) recomiendan usar diseños cuasiexperimentales, es decir, comparaciones antes/después, grupos de control, discontinuidad, para distinguir el impacto real de la empresa del ruido estadístico. Reportar correlaciones no basta.
   

5. Comunique con honestidad, no con “heroísmo épico”. Peck y Hogue (2018) advierten que la gestión de impresiones, es decir, “contar bonito”, termina amplificando el daño cuando los hechos salen a la luz. La transparencia anticipada, en cambio, suele preservar la confianza.
   

Lo que está en juego

Colombia atraviesa un momento donde la licencia social para operar es tan importante como la licencia ambiental. Comunidades organizadas, prensa más vigilante, inversionistas internacionales con criterios ESG más estrictos y consumidores que castigan rápido en redes hacen que ignorar el impacto negativo ya no sea una opción viable. La pregunta para cualquier presidente de junta directiva no es si su empresa genera impactos adversos, ya que todas las empresas los generan, sino si los está midiendo con la misma seriedad con que mide la utilidad neta.

Las compañías que entiendan esto temprano tendrán una ventaja competitiva real: menor costo de capital, mejor relación con reguladores, mayor resiliencia ante crisis. Las que sigan reportando solo lo bueno descubrirán, (ya muy) tarde, que el silencio sobre lo malo es la forma más cara de gobernanza.

Medir el impacto positivo construye la narrativa. Medir el impacto negativo construye la empresa. Fuente: FORBES COLOMBIA https://forbes.co/red-forbes/lo-que-las-juntas-directivas-no-quieren-ver-por-que-medir-el-impacto-negativo-es-la-nueva-tarea-estrategica