Serie: ¿La sucesión es un error de cálculo?Reflexiones para empresas familiares

Segunda entrega: El reparto como campo de batalla: herencias que rompen familias La mesa navideña de 2023 en casa de los Mendoza debería haber sido perfecta. Tres generaciones reunidas, la empresa familiar registrando su mejor año en décadas, y finalmente, el anuncio que todos esperaban: Roberto, el hijo mayor, sería el nuevo CEO a partir de enero.

Pero cuando las palabras salieron de la boca del fundador, algo se quebró para siempre. Carmen, la hermana menor MBA en el exterior, diez años en la empresa, dejó su copa de vino a medio terminar y se levantó sin decir palabra. Su cuñada murmuró entre dientes: "Siempre fue el favorito". El silencio que siguió fue tan pesado que incluso los niños dejaron de jugar.

Esa noche, una tradición familiar de 40 años se rompió. Y con ella, quizás, el futuro de una empresa que había sobrevivido crisis económicas, competencia feroz y cambios generacionales, pero que no pudo resistir la aritmética del resentimiento.

Algunas herencias no reparten riqueza; reparten rencores que duran generaciones.

La aritmética del desacuerdo

Lo que sucedió esa noche navideña no es excepcional. Es el síntoma de una enfermedad silenciosa que carcome a algunas empresas familiares desde adentro: la percepción de injusticia en el reparto del poder y el patrimonio.

Tales familias empresarias se dividen en bandos que parecen inmutables: "los elegidos" versus "los olvidados", "los que construyen" contra "los que cobran", "los favoritos del papá o mamá" frente a "los que realmente trabajan". Estas divisiones no nacen de diferencias profesionales o visiones empresariales distintas; nacen de la sensación visceral de que el amor paternal se repartió de manera desigual junto con las acciones de la compañía.

El resultado es devastador: hermanos que dejan de hablarse por décadas, empresas prósperas que se fragmentan por venganzas personales, y nietos que heredan conflictos que ni siquiera comprenden, pero que cargan como una maldición familiar.

Los cuatro frentes de batalla

1.    El frente psicológico: cuando la equidad se quiebra

Imagínate por un momento que eres ese hijo que, durante toda tu infancia, sintió que nunca era suficiente. Que cada logro escolar, cada pequeño triunfo, parecía palidecer ante los éxitos de tu hermano mayor. Ahora, treinta años después, estás sentado en la mesa del consejo familiar y escuchas que él será quien herede la dirección de la empresa que tu padre construyó con sus propias manos.

¿Qué sientes? ¿Sorpresa? ¿Decepción? No. Lo que sientes es la confirmación de algo que siempre supiste: que nunca fuiste lo suficientemente bueno.

La teoría de la equidad de J. Stacy Adams, desarrollada en 1963, nos ayuda a entender por qué estos momentos son tan devastadores. Adams descubrió que los seres humanos tenemos una necesidad casi obsesiva de percibir justicia en las recompensas que recibimos por nuestros esfuerzos. Cuando esa percepción se quiebra cuando sentimos que damos mucho y recibimos poco, especialmente en comparación con otros se desata una tensión psicológica tan intensa que puede llevarnos a acciones que jamás habríamos imaginado.

Y aquí está lo cruel del asunto: en las familias empresarias, esta tensión no surge de la nada el día que se anuncia la sucesión. Ha estado cociéndose a fuego lento durante décadas.

Leon Festinger lo documentó magistralmente: los hermanos comenzamos a compararnos desde que tenemos uso de razón. ¿Quién recibe más atención de papá? ¿A quién le sonríe más mamá cuando llega del colegio? ¿Quién es el "inteligente", el "responsable", el "carismático"? Estas etiquetas invisibles se convierten en profecías autocumplidas que moldean no solamente cómo nos vemos a nosotros mismos, sino cómo interpretamos cada decisión familiar durante el resto de nuestras vidas.

El Dr. Fredda Herz Brown, quien ha dedicado su carrera a desentrañar estos nudos emocionales en familias empresarias, lo expresa con una claridad que duele: "Las heridas emocionales de la infancia se convierten en bombas de tiempo en el contexto empresarial. Un hermano que sintió que papá prefería al otro, llevará esa herida a la sala de juntas 30 años después".

Es por eso que, cuando un patriarca anuncia su decisión sucesoria basándose únicamente en criterios "racionales" experiencia, competencias, visión estratégica a menudo se encuentra con reacciones que le parecen completamente desproporcionadas. Lo que él ve como una decisión de negocios, sus hijos lo experimentan como el veredicto final sobre décadas de competencia fraternal.

Y aquí radica uno de los errores más costosos en la planificación sucesoria: creer que las decisiones empresariales pueden separarse de las dinámicas familiares. Como si fuera posible dejar las emociones en la puerta cuando se entra a hablar de la empresa que lleva el apellido familiar.

La realidad es más compleja y, paradójicamente, más humana. Porque detrás de cada conflicto sucesorio hay historias de niños que buscaron el amor y la aprobación de sus padres, y que ahora, convertidos en adultos, siguen interpretando cada decisión a través de ese prisma emocional.

¿La solución? No es ignorar estas dinámicas, sino reconocerlas, nombrarlas y trabajar con ellas antes de que exploten en la sala de juntas.

2.    El frente familiar: roles confundidos, lealtades divididas

¿Recuerdas esa cena de domingo cuando tenías doce años y tu padre te preguntó qué querías ser cuando fueras grande? Probablemente respondiste "astronauta" o "veterinaria", pero en el fondo de tu corazón ya sabías la respuesta que él esperaba: "Quiero trabajar en la empresa familiar".

Ahí comenzó tu condena. O tu bendición. Nunca se sabe cuál hasta que es demasiado tarde.

En las familias empresarias los roles se confunden desde temprano. Eres hijo, hermano, empleado, accionista y heredero potencial, todo al mismo tiempo. Y cada uno de estos roles tiene expectativas diferentes, a menudo contradictorias. Como hijo, tal vez quieras complacer a papá; como hermano, competir sanamente; como empleado, destacar por mérito propio; como accionista, maximizar el retorno; como heredero, demostrar que eres digno.

El problema surge cuando estos roles chocan. ¿Qué haces cuando la decisión correcta como CEO perjudica a tu hermano como empleado? ¿Cómo manejas una junta de accionistas cuando del otro lado de la mesa están sentados los mismos niños con quienes compartiste cuarto durante la infancia?

Salvador Minuchin, pionero en terapia familiar estructural, identificó cómo los límites difusos entre los subsistemas familiares generan lo que él llamó "triángulos emocionales". En el contexto empresarial familiar, estos triángulos se vuelven letales. Mamá forma una alianza con el hijo menor porque "siempre fue el más sensible". Papá favorece al mayor porque "tiene más experiencia". Los hermanos del medio se alían entre ellos porque "nadie nos toma en serio".

Y mientras tanto, la empresa se convierte en el tablero donde se juegan partidas que comenzaron décadas atrás en la mesa del comedor familiar.

La Dra. Kelin Gersick, en su investigación sobre generaciones en empresas familiares, documentó un fenómeno que llamó "la paradoja de la lealtad dividida". Los miembros de la familia desarrollan lealtades múltiples y a menudo incompatibles: lealtad a la familia, lealtad a la empresa, lealtad a su propia carrera, lealtad a los empleados no familiares; favoritismos que tienen muchas complejidades.

Cuando llega el momento de la sucesión, estas lealtades explotan como granadas emocionales. El hijo que acepta liderar la empresa se siente culpable por "traicionar" a sus hermanos, y acumulará la responsabilidad de hacer prosperar sí o sí a la empresa. El que es pasado por alto se siente traicionado por la familia por no valorar sus capacidades. Los que deciden irse se sienten como desertores. Los que se quedan se sienten como prisioneros.

3.    El frente empresarial: el costo económico del rencor

Los números no mienten, aunque nosotros prefiramos ignorarlos.

Cuando las emociones se desatan en una empresa familiar, el primer lugar donde se refleja es en el estado de resultados. No inmediatamente muchas empresas familiares pueden funcionar años con conflictos latentes[1]— pero eventualmente, siempre eventualmente, la realidad económica cobra su factura.

Un estudio del Family Business Institute encontró que las empresas familiares en proceso de conflicto sucesorio experimentan, en promedio, una caída del 23% en la productividad durante los dos años previos a la transición. ¿Por qué? Porque cuando los hermanos están más ocupados midiendo quién merece qué, dejan de prestar atención a lo que realmente importa: los clientes, la innovación, la competencia.

Imagínate ser el gerente de ventas de una empresa donde los dos hermanos herederos no se hablan. Cada decisión requiere navegación política. Cada reporte debe enviarse por duplicado, con cuidado de no parecer que favoreces a uno sobre el otro. Cada reunión se convierte en un campo minado donde una palabra mal interpretada puede desatar una guerra familiar, que tú no empezaste, pero en la que inevitablemente quedas atrapado.

Los empleados no familiares esos que realmente hacen funcionar el negocio día a día— desarrollan lo que los psicólogos organizacionales llaman "fatiga de conflicto". Se cansan de caminar en puntas de pie, de descifrar las tensiones no dichas, de ser utilizados como mensajeros entre hermanos que se comportan como niños caprichosos.

Pero hay un costo aún más insidioso: el costo de oportunidad. Mientras la familia está enzarzada en sus batallas internas, el mercado no los espera. La competencia no hace pausas para que resuelvan sus problemas familiares. Los clientes no son pacientes con la disfuncionalidad organizacional, sin importar cuán entrañable sea la historia familiar detrás de la empresa.

Richard Beckhard y W. Gibb Dyer Jr., en sus estudios pioneros sobre empresas familiares, identificaron lo que llamaron "el síndrome de la parálisis sucesoria": organizaciones que se quedan congeladas en el tiempo porque no pueden tomar decisiones estratégicas importantes mientras no se resuelva "el tema de la sucesión".

Y mientras tanto, el mundo sigue girando. Los competidores siguen innovando. Los mercados siguen evolucionando. Y la empresa familiar se queda atrapada en una burbuja emocional que puede costarle no sólo su liderazgo en el mercado, sino su misma supervivencia.

4.    El frente patrimonial: igualdad versus justicia

Aquí llegamos al corazón filosófico del conflicto: ¿qué es más importante, tratar a todos por igual o dar a cada quien lo que merece?

Tu padre construyó un imperio. Tres hijos, un imperio. La matemática parece simple: divide entre tres y listo. Pero la realidad es que uno de tus hermanos trabajó en la empresa desde los dieciocho años, sacrificó oportunidades profesionales externas y dedicó su vida a hacer crecer el negocio familiar. Otro se fue a estudiar al extranjero, construyó una carrera exitosa en otra industria y apenas visitaba la empresa en navidad. El tercero intentó trabajar en la empresa pero nunca encontró su lugar, exploró trabajando en otras compañías y ahora tiene un emprendimiento propio que, francamente, no va muy bien.

¿Cómo divides justamente algo que no es divisible? ¿Cómo valoras décadas de dedicación versus años de ausencia? ¿Cómo equilibras las necesidades económicas dispares de cada hijo con el principio de equidad familiar?

John Rawls, en su "Teoría de la Justicia", propuso el concepto del "velo de la ignorancia": las decisiones más justas son aquellas que tomarías si no supieras cuál posición ocuparías en el resultado final. Es un ejercicio mental poderoso, pero prácticamente imposible para un padre que conoce íntimamente las fortalezas, debilidades, necesidades y contribuciones de cada hijo, y donde incluso ellos pueden percibir sus propias contribuciones —y las de los demás— de un modo radicalmente distinto al suyo.

La tentación es buscar fórmulas matemáticas que resuelvan el dilema. Algunos patriarcas intentan cuantificar las contribuciones: años trabajados, sacrificios hechos, resultados generados. Otros optan por la división igualitaria, esperando que la equidad numérica compense las diferencias cualitativas. Ambos enfoques suelen fallar espectacularmente.

¿Por qué? Porque confunden justicia distributiva con justicia emocional. Puedes darle a cada hijo exactamente la misma cantidad de acciones, pero no puedes darle a cada uno la misma sensación de ser valorado, reconocido y amado.

La Dra. Ernestine Wiedenbach, en sus estudios sobre dinámicas patrimoniales familiares, observó que "las herencias nunca se tratan realmente de dinero o activos. Se tratan de amor, reconocimiento y lugar en la historia familiar. Un hijo puede recibir la mayor parte del patrimonio y sentirse estafado emocionalmente, mientras otro puede recibir menos y sentirse profundamente honrado".

Y ahí está el quid del asunto: estamos tratando de resolver con instrumentos financieros y legales un problema que es fundamentalmente emocional y relacional. Es como intentar curar una herida del alma con una calculadora.

La paradoja es que mientras más "justa" trates de hacer la división patrimonial, más injusta puede parecer para quienes se sienten no valorados. Y mientras más personalizada hagas la distribución para reconocer contribuciones específicas, más injusta puede parecer para quienes sienten que sus aportes no fueron considerados.

No hay fórmula perfecta. No hay división que satisfaga completamente a todos. Lo que hay es la oportunidad de tener conversaciones honestas, dolorosas y necesarias sobre lo que realmente importa: no solamente abordar quién se queda con qué, sino cómo preservar las relaciones familiares que, al final del día, valen más que cualquier patrimonio.

El espejo roto: reflexiones desde el abismo

Después de analizar muchos de casos de empresas familiares en crisis, surge una verdad incómoda: no es el dinero lo que rompe las familias; es la sensación de que el amor, el cuidado, se repartió de manera desigual junto con el patrimonio.

Los fundadores, en su afán por "ser justos", a menudo crean las condiciones perfectas para el conflicto. Establecen estructuras patrimoniales "igualitarias" sin considerar que igualdad aritmética no equivale a justicia emocional.

Peor aún, evitan las conversaciones difíciles. Prefieren que "los abogados se encarguen después" antes que sentarse a hablar con honestidad sobre expectativas, capacidades y roles. Como si el amor paternal pudiera expresarse a través de porcentajes en un testamento.

Las tres conversaciones que pueden salvar (o destruir) tu empresa familiar

Al revisar el trabajo de los investigadores más respetados en el campo de la empresa familiar y la experiencia documentada de cientos de familias empresarias a lo largo de décadas, nos atrevemos a formular un marco conceptual de las "tres conversaciones" como una síntesis práctica de investigación académica rigurosa desarrollada por los pioneros en este campo de estudio[2].

Sobre estos fundamentos académicos sólidos, la formulación de las "tres conversaciones" que presentamos a continuación es nuestra interpretación narrativa, diseñada para hacer accesible a cualquier lector la complejidad de estas dinámicas. No es una cita textual de ningún estudio específico, sino una síntesis práctica de un cuerpo robusto de conocimiento científico, enriquecida por la observación directa de cómo estas dinámicas se manifiestan en la realidad de las familias empresarias.

Porque al final del día, la diferencia entre una empresa familiar que trasciende generaciones y una que se desintegra en conflictos internos a menudo radica en una habilidad aparentemente simple pero profundamente compleja: la capacidad de sostener tres conversaciones diferentes sin permitir que se contaminen entre sí.

Imagínate por un momento que eres el patriarca de una empresa familiar exitosa. Tienes tres hijos. Los amas profundamente siendo cada uno un universo diferente de talentos, limitaciones, ambiciones y necesidades. Ahora tienes que tomar la decisión más importante de tu vida empresarial: ¿quién heredará el liderazgo de tu empresa?

En ese momento crucial, tres voces distintas comenzarán a hablar en tu cabeza, a menudo al mismo tiempo, creando una cacofonía emocional que puede nublar cualquier juicio racional.

Primera conversación: El amor incondicional

"Amo por igual a todos mis hijos"

Esta es la voz del padre, la madre, el corazón que no conoce de balances ni métricas de desempeño. Es la conversación más pura y, paradójicamente, la más peligrosa cuando se trata de tomar decisiones empresariales.

Cuando habla el amor paternal, todos los hijos son igualmente valiosos, igualmente merecedores, igualmente capaces. El hijo que se levanta a las cinco de la mañana para revisar los reportes financieros vale lo mismo que el que prefiere el arte y apenas tolera las reuniones de trabajo. La hija que duplicó las ventas en su región vale lo mismo que el hijo que, con la mejor intención del mundo, perdió el contrato más grande del año.

En esta conversación no hay lugar para evaluaciones de desempeño o comparaciones de competencias. Sólo hay lugar para el amor puro, incondicional, que un padre siente por sus hijos. Y este amor es sagrado, necesario, fundamental para la cohesión familiar.

Pero también es letal para la toma de decisiones empresariales.

Segunda conversación: La justicia distributiva

"Cada uno recibirá según su contribución y compromiso"

Aquí habla la voz de la equidad, del reconocimiento al mérito, de la recompensa proporcional al esfuerzo. Es la conversación que evalúa décadas de dedicación, mide sacrificios personales, pesa contribuciones tangibles e intangibles.

En esta conversación, el hijo que renunció a ofertas laborales atractivas para quedarse en la empresa familiar merece más reconocimiento que el que construyó su carrera en el exterior. La hija que se perdió vacaciones familiares para cerrar contratos, merece más participación que el hermano que siempre encontraba excusas para ausentarse de las reuniones importantes.

Esta conversación reconoce que la justicia no siempre es igualitaria. Que dar a cada quien lo mismo no es lo mismo que dar a cada quien lo que merece. Que las contribuciones desiguales merecen recompensas desiguales.

Es una conversación necesaria, justa, racional. Pero también puede ser brutal para las relaciones familiares si no se maneja con extremo cuidado.

Tercera conversación: La supervivencia empresarial

"La empresa necesita el mejor liderazgo, venga de donde venga"

Esta es la voz más fría, más pragmática, más despiadada. Es la conversación que no conoce de apellidos ni de vínculos sanguíneos. Sólo conoce de competencias, resultados, capacidad de liderazgo y visión estratégica.

En esta conversación, puede ser que ninguno de tus hijos sea la mejor opción para liderar la empresa. Puede ser que el gerente general no familiar que llevas años formando tenga mejor perfil de liderazgo que cualquiera de tus herederos. Puede ser que la empresa necesite un CEO externo para navegar los desafíos del próximo decenio.

Esta conversación habla de la responsabilidad que tienes, no únicamente hacia tu familia, sino hacia los empleados que dependen de la empresa, hacia los clientes que confían en ella, hacia la comunidad que se beneficia de su éxito. Habla de la sostenibilidad a largo plazo por encima de las consideraciones emocionales a corto plazo.

Es la conversación más difícil de sostener para cualquier padre, pero también la más crucial para la supervivencia empresarial.

El desastre de la confusión conversacional

El problema surge cuando estas tres conversaciones se mezclan, se confunden, se contaminan mutuamente. Cuando el amor paternal interfiere con la evaluación de méritos. Cuando la justicia distributiva ignora las necesidades empresariales. Cuando las decisiones empresariales se toman con el corazón en lugar de con la cabeza.

Los especialistas en empresa familiar han documentado caso tras caso de organizaciones que colapsaron precisamente porque no lograron separar estas conversaciones. Familias que trataron de ser "justas" dándole el mismo poder a hijos con competencias radicalmente diferentes. Padres que confundieron amor con equidad empresarial. Empresarios que sacrificaron la viabilidad de sus organizaciones en el altar del amor familiar.

Y así es como llegamos al "campo de batalla navideño de los Mendoza": esa cena familiar donde cada comentario sobre la empresa se interpreta como un juicio sobre el amor paternal, donde cada decisión empresarial se vive como una traición familiar, donde cada evaluación de desempeño se percibe como una comparación odiosa entre hermanos.

La sabiduría de la separación

Las familias empresarias más exitosas han aprendido a sostener estas tres conversaciones por separado, en espacios diferentes, con reglas diferentes, reconociendo que cada una es válida y necesaria, pero que ninguna debe contaminar a las otras.

Tienen momentos para ser familia pura, donde el amor incondicional reina sin cuestionamientos. Tienen espacios para evaluar contribuciones y méritos con objetividad. Y tienen instancias para tomar decisiones empresariales con la frialdad que requiere la supervivencia organizacional.

No es fácil. Requiere disciplina emocional, madurez psicológica y, sobre todo, la sabiduría de reconocer que amar profundamente a tus hijos no significa que todos deban heredar el mismo rol en tu empresa.

Porque al final del día, la mejor herencia que puedes dejarle a tu familia no es una empresa quebrada por decisiones emocionales, sino una organización próspera capaz de trascender generaciones, beneficiando no sólo a tu familia, sino también a todos aquellos cuyo futuro depende, directa o indirectamente, de las decisiones que hoy tomas desde el corazón o desde la razón.

Incluso si eso significa que el liderazgo no recaiga en quien más amas, sino en quien mejor puede ejercerlo.

El desafío que no puedes evitar

Si reconoces tu familia en estas historias, tienes una decisión crucial: seguir evitando las conversaciones incómodas o enfrentar la realidad antes de que sea demasiado tarde.

Pregunta incómoda: ¿En tu familia, quién heredará los resentimientos junto con las acciones?

Desafío directo: Si no puedes hablar de dinero, poder y expectativas sin que alguien se moleste, tu empresa ya tiene fecha de caducidad. Los conflictos no resueltos se multiplican con el tiempo y los intereses.

Test de 5 minutos: Esta semana, pregúntale a cada hijo qué espera heredar y por qué cree que se lo merece. Si las respuestas te incomodan o provocan emociones extremas, tienes trabajo urgente que hacer.

El tiempo de las evasivas se acabó. La próxima reunión familiar será una oportunidad de construcción... o el inicio de una guerra que destruirá en meses lo que construiste en décadas.

La pregunta que cambia todo

Carmen Mendoza nunca volvió a la empresa familiar. Hoy dirige su propia consultoría y ha triplicado su patrimonio. Roberto, el "elegido", sigue siendo CEO, pero la empresa perdió el 40% de su valor. Los hermanos no se hablan.

La pregunta que debió hacerse el fundador no era si había tomado la decisión correcta, sino si había preparado a su familia para vivir con las consecuencias.

Porque si los vivos no pueden ponerse de acuerdo sobre el reparto, ¿cómo pretendemos que los muertos controlen desde la tumba lo que dejamos atrás?

Referencias y fuentes

-     Adams, J. S. (1963). "Towards an understanding of inequity". Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436.

-     Beckhard, R. & Dyer, W. G. Jr. (1983). "Managing continuity in the family-owned business". Organizational Dynamics, 12(1), 5-12.

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-     Deloitte (2020). "Next-generation family business survey: The rise of the purpose-driven family business". Deloitte Private.

-     Ernst & Young (2020). "Family Business Yearbook: Avoiding the wealth trap". EY Family Business Center of Excellence.

-     Family Business Institute (2019). "Conflict and productivity in family enterprises: A longitudinal study". www.familybusinessinstitute.com

-     Family Business Magazine (2020-2024). "Annual surveys on succession planning and family dynamics". familybusinessmagazine.com

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-     Ward, J. L. (2004). “Perpetuating the Family Business: 50 Lessons Learned from Long-Lasting, Successful Families in Business”. Family Business Publications, Marietta, GA.

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-     Williams, R. & Preisser, V. (2003). “Preparing Heirs: Five Steps to a Successful Transition of Family Wealth and Values”. Robert D. Reed Publishers, Bandon, OR.

[1] Sea porque su propia solidez da soporte a estos conflictos o por falta de controles adecuados.

[2] Los fundamentos de esta comprensión se remontan a 1982, cuando Renato Tagiuri y John Davis de Harvard Business School establecieron las bases con su revolucionario "Modelo de los Tres Círculos", identificando por primera vez la complejidad de las dinámicas superpuestas entre familia, propiedad y empresa. Este modelo cambió para siempre la forma en que entendemos las tensiones inherentes a las organizaciones familiares.

Kelin Gersick y sus colegas profundizaron esta comprensión con su investigación longitudinal "Generation to Generation" (1997), siguiendo durante años a familias empresarias reales y documentando meticulosamente los patrones que distinguen a las exitosas de aquellas que fracasan en el intento de perpetuarse.

Ivan Lansberg, en "Succeeding Generations" (1999), desarrolló marcos prácticos para navegar estas complejidades, especialmente en los delicados y críticos procesos de sucesión que determinan el futuro de las empresas familiares.

John Ward contribuyó extensivamente al entendimiento de la gobernanza familiar y la crucial separación de roles que permite a las familias empresarias funcionar tanto como familias cohesionadas como organizaciones eficientes.

El Family Business Consulting Group ha enriquecido estos conceptos a través de décadas de consultoría práctica con familias empresarias reales, transformando teoría académica en herramientas aplicables para resolver conflictos cotidianos.